如何制定和落实一项有效的改善方案？
一、问题和参考答案
1、是否感觉公司在推行一个变革甚至一个简单的任务时，都会遇到员工的阻力或是简单应付？
参考答案：
- 是的，存在而且很多时候会是这样。
2、他们为什么会阻止或仅仅是应付公司的改善方案呢？
参考答案：
- 人不抗拒改变，只是他没有看到改变后的好处。可以用TOC“鳄鱼和美人鱼”的故事反思员工抗拒或应付改善的原因。
3、是什么造成了今天员工的这种应对公司改善方案的状态？
参考答案：
之前公司做了错误的决策，导致不良的结果现状。
之前公司让员工做了无用的、无效的、甚至负作用的任务。
之前的改善过程中，员工没有本质的（薪酬）提升和（能力）改善。
之前的改善，形式大于实质，员工并不认可具体的执行和结果。
之前的改善，付出远大于受益，员工疲惫，公司收效甚微。
4、公司的改善方案要员工做的事情，是他们认为有用、有意义、有价值、会有改善的事情吗？
参考答案：
公司的改善方案可能太空洞而不实际，员工心理上期待的改善方案可能更实际一些。
公司的改善方案可能要求过多的形式主义的工作，如开会、报表、标准规范制定等，而员工期待的是具体怎么改进业务流程中长期存在的难题和困惑。
公司认为有价值的事：制定标准、制定绩效考核政策、详尽的数据报表……；员工认为有价值的事：公司盈利、员工奖金、工作环境更舒适、业务流程更顺畅、工作更轻松、压力更小、紧急困难的任务更少、工作更有成就感、公司进入行业领先（自己更有面子）、工作内容更具创新性、更能发挥和提升自己的才能、工作中更有成长和学习……仔细想想，难道这些不正也是公司想要的吗？员工会拒绝这些改善吗？
5、公司的改善方案真的是可行和有效的吗？
参考答案：
不能保证，毕竟通常这类方案只是几个高层在讨论和会议中决策出来的，真正落实到具体细节时，会有很多的问题。
改善方案通常只是指出大的方向，能否成功，更多地在于执行和落实，而这个过程将主要信赖于员工的支持程度。
6、如何制定一个可行、有效的改善方案？如何制定一个员工支持的改善方案？
参考答案：
首先基于这样的事实：员工在会议上不太可能把实际中各种的问题总结得很好，包括一些根源性的问题和障碍也不一定能够发现和表达清楚，需要管理者深入实际工作现场去观察和分析。所以仅靠会议上收集的信息不足以做出正确的决策和分析，况且太多人的大型会议效率也不高，不适合讨论过于细节的问题，会议常会陷入应付过程、急于结束的状态。
由上事实给出建议：深入实际现场，尝试从员工眼下最困惑的问题和困难着手，不急于采取较大的行动，试验性地进行一些改善措施，把改善方案先放在文档里，不急于公开和大面积实施，以便在试验过程中随时修正实施细节。
过程中实践一些措施，总结可能的问题和障碍，分析实际现场真正的问题和原因，完善方案细节甚至修改原定方案以适应实际情况。
待各方面考虑周全，试验性的措施收到明显效果后，公开改善方案，开动员会鼓舞士气，此时这个方案将是一个更可行、有效的、全员支持的改善方案。
7、员工会拒绝真正对他有好处的改善吗？
参考答案：
- 当然不会，员工用简单的常识都可能判断一项改善方案是否会对他们有好处，是否真的是个有效的改善，管理者要重视这种直觉和判断，仔细分析和深挖背后的原因来修正手上的改善方案。
8、员工为什么总是怀疑公司的改善方案呢？这种怀疑是负面的吗？
参考答案：
- 怀疑是正常的，且甚至是正面的，应该被重视和鼓励的。深入了解员工怀疑的原因和障碍可以更好地帮助管理者做出真正正确的决策。还有一方面原因是因为之前的失败经历造成的，所以管理者要非常慎重地推进一次改善，因为一次错误的决策可能完全毁掉之前多个正确措施所积累的成果和士气，甚至不如完全不做改善来得效果好。深入的调查分析，多次的、小范围的试验验证，严谨科学的理论推演验算等都是避免错误的有效手段。
9、员工心理上会拒绝哪些改善中要做的事情？
参考答案：
- 员工心理上最拒绝的事情如：冗长低效的会议讨论、空洞抽象的理论宣讲、制作繁杂的报表文档、异想天开的方案指导、不切实际的行动要求和标准规范、重罚轻奖的绩效考核、机械无趣的重复工作、违反常识和经验的操作标准等。
10、怎么样达成一种双赢的状态，让员工积极响应，并全力支持公司快速推进改善呢？
参考答案：
- 深入员工基层，不急于去“管理”和“行动”，先多了解实际情况并分析问题，更多地参与到业务流程中，更多地与员工深入沟通，再运用先进的管理思想（如TOC等）来进行全面系统地分析，找寻最佳的切入点，谨慎操作，小量多次地试验以反复验证方案的可行性和个中利弊，最终再确定一个全面实施的改善方案，这样的方案一定可以得到员工的认可和积极响应，在推行过程中也会更快落实、更快见效。
二、公司应该如何推行TOC的管理改善
《第3选择》一书中有句话：“当人们的思想处于防御状态时，既不会有创造性，也不会有合作性”。个人感觉目前公司的中层管理人员甚至基层员工，都已经形成了一种对公司改革变化的防御状态，从平衡计分卡到TOC，每一次的变革都被认为是一次新的折腾，在这样的防御状态下，推行新的变革或执行改善措施都将是事倍而功半的，所以我们目前首先应该解决的是人员的一种思想状态问题，需要化解这种防御的状态，打消人员的担忧和顾虑，疏导人员的情绪和心态，不需要刻意地强调使用了一种新的管理思想，不需要刻意地把TOC的名词挂在嘴边当做金科玉律，不可挑战或质疑。
TOC的理论之所以强大，就是因为它根本来自于基本的常识和严谨的逻辑，不需要特别地强调TOC的知识体系，它也是存在于现实生活和工作当中的，因此我的建议是公司在推行TOC时，将TOC的名词和工具“隐藏”起来，只是让中层管理人员和基层员工感受到严谨的逻辑推理，全面系统的分析即可，这样才能真正让人员关注在具体的业务问题的解决，较顺畅地认可公司的改善方向，协助公司完成关键时期的改善行动。
例如，我们在用CRT图分析现状问题时，不需要讲解有关TOC理论中CRT图的方方面面，只需要展现我们绘制的CRT图，标题不要用CRT英文，而是使用类似“公司现状分析图”这样普通的文字，然后告诉大家这就是我们分析的公司的现状，箭头是表示一种充分条件的因果关系（此处可以稍做解释充分条件和因果关系），大家可以看看是不是这样？
例如，我们在使用“六阶阻抗”或“5F”等工具时，只需要巧妙地引导大家一步步进行即可，不需要将这些步骤说明并强调出来，以免令所有参与者感觉自己是被套上了一个模子或是在一条生产线上一步步被加工，这样的形式主义是会给参与者非常不好的感受，产生抗拒或应付的状态。
另外，在具体推行之前，个人觉得还需要首先树立一种公司的形象，改变以往“折腾”的不良印象，那就是“务实”的形象，不讲理论或少讲理论，将理论巧妙地融入到每一次沟通和实践过程中，用一句诗意的话来形容就是：“润物细无声”。那么“务实”的形象为什么会有效呢？因为几乎所有人员都是不反对公司改善的，反而一定是希望公司改善的，很多时候出现抗拒就象六阶阻抗所说的情况一样，某一阶出现了不认同的问题，然而在具体进行过程中，却不能简单地、形式化地用理论来套用，因为要与他人达成“协同”（《第3选择》所强调的一个词），需要行为模式这方面的知识和能力，正如《高效能人士的七个习惯》和《第3选择》这两本书中提到的原则和方法一样，需要考虑对方的“意愿”、“知识”和“技能”等因素，而不是简单地走一下六阶阻抗的流程就能达成共识的。
